ESA Lean Production!

Jeder Wettbewerbsteilnehmer steht heute unter Kostendruck. Daher müssen im Rahmen von Kostensenkungsprogrammen bisher akzeptierte, aber nicht produktionsspezifische Funktionen reduziert, Tätigkeiten rationalisiert werden. Dadurch werden zwar Arbeitsplätze an dem einen Ort, dem Produktionsstandort abgebaut oder zusätzliche Personalresourcen geschaffen, zumindest jedoch Tätigkeiten dort weitgehend neuorganisiert. Das Stichwort heißt Lean Production, die schlanke Produktion. Vereinfacht bedeutet das: Weg mit allem was Geld und Zeit kostet, den Kundennutzen des Produktes aber nicht erhöht. Die Prinzipien dieses Produktions- und Managementkonzepts können bei der Planung des momentan stattfindenden tiefgreifenden Umbaus ohne zusätzlichen Aufwand mit eingearbeitet werden. Stehen Investitionen an, ist der Zeitpunkt besonders günstig. Es können bereits investitionsseitig erhebliche finanzielle Mittel eingespart oder an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden.

Andererseits entstehen bei der Umsetzung dieser Produktionsstrategie außerhalb des produzierenden Gewerbes in den Dienstleistungsunternehmen beispielsweise auch neue Arbeitsplätze. Die Funktionen sind in diesen Fällen Hauptfunktionen des Unternehmens und werden vom Betreiber somit ständig aktualisiert, auf dem neuesten Stand der Technik gehalten, was bei Ausüben der Tätigkeiten als Nebenfunktionen innerhalb der Produzenten nicht möglich ist. Auf die Angebote der Dienstleister kann das produzierende Unternehmen zurückgreifen, es nutzt mithin Quellen von außen; Outsourcing heißt hier das Stichwort. Gesamtwirtschaftlich betrachtet sind diese Arbeitsplätze zukunftssicherer, da sie nicht an die Geschicke eines einzigen Unternehmens direkt gekoppelt sind, sondern in der Regel und bei unternehmerischer Weitsicht des Dienstleisters einen möglichst breitgestreuten Kundenkreis betreut. Diese Unabhängigkeit von einem einzelnen Unternehmen oder auch einer einzigen Branche hat auch direkte Auswirkungen auf die fachliche Kompetenz des Dienstleisters, der aus dieser Situation heraus neue oder auch nur andere Methoden aus anderen Branchen mit anbieten kann. Synergien und Innovationen sind die Folge, die in der Nebenfunktion eher unwahrscheinlich sind. Wer kennt nicht den Satz: "Das haben wir aber schon immer so gemacht".

Outsourcing darf nicht als Synonym für die Verlegung der Produktion in Billiglohnländer verstanden werden. Outsourcing bedeutet allgemein, daß Unternehmen nicht alle Leistungen selbst erstellen, sondern bestimmte Leistungen von externen Marktteilnehmern beziehen. In der Automobilindustrie wird beispielsweise nicht mehr die Uhr und der Tachometer und der Drehzahlmesser eingekauft und dann alles montiert, sondern es wird das Armaturenbrett als gesamte Baugruppe bezogen. Ob ein Unternehmen im Extrem so weit geht, daß es "seine Produkte gar nicht mehr selbst herstellt, ist eine Ermessensfrage. Outsourcing bezieht sich vor allem auf einen angemessenen Leistungsumfang in einem Unternehmen und der optimalen Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Unternehmen. Der Fremdbezug von Leistungen beeinflußt somit in großem Umfang die Kosten, die Flexibilität, aber auch Innovationskraft und bietet die Möglichkeit sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren, er wirkt sich direkt auf die Rentabilität des Unternehmens aus.

Die Vorteile liegen auf der Hand. Das Unternehmen kauft sich in genau dem benötigten Maße die Kombination Maschine und Fachmann ein. Es muß nicht mehr selbst die Maschine einschließlich der immer aufwendiger werdenden Infrastruktur bereitstellen und unterhalten sowie die für deren Bedienung notwendigen Fachkräfte anstellen. Hinzu kommt, daß in sehr vielen Fällen der produzierende Betrieb die als Nebenfunktion integrierte Einheit Maschine/Fachkraft nicht auslasten kann. Dies führt zu hohen Fixkosten für das produzierende Unternehmen. Beim Einkauf beispielweise einer Dienstleistung entstehen nur variable Kosten, die eine schnelle Anpassung der Kostenentwicklung an unterschiedliche oder schwankende Auftragslage wesentlich erleichtern.

Wird Outsourcing als strategische Maßnahme verstanden, zielt sie nicht nur auf eine Kostenminimierung. Es geht nicht nur darum welche Aktivitäten preisgünstiger extern bezogen werden, sondern welche Aktivitäten zur Verbesserung der Erfolgschancen extern eingekauft werden können. Beispiele für heute bereits etabliertes Outsourcing sind der Logistikbereich oder welcher Großhändler druckt seine Kataloge und Prislisten noch selbst?

Eine ganze Menge, denn jeder produzierende Betrieb wird bereits jetzt, mindestens jedoch in naher Zukunft vom Markt zu höherer Qualität bzw. zu besser dokumentierter Qualität gezwungen. Hier ist die Richtlinie DIN/ISO 9000ff zu nennen oder auch darüber hinaus reichende branchenspezifische Anforderungen beeispielsweise aus dem Automobilbererich. Das läßt sich nur wenig mit dem Grundsatz der Lean Production vereinbaren. Bisher nicht durchgeführte Prüfungen der Produkte müssen nun organisiert oder falls diese bereits durchgeführt werden, wesentlich umfangreicher dokumentiert werden.

Die Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems nach DIN/ISO 9000ff ist recht aufwendig und teuer. Es wird jedoch kaum Marktteilnehmer geben, die eine Zertifizierung oder Akkreditierung nicht benötigen. Es muß ja auch nicht in allen Fällen gleich der ganze Weg zur Zertifizierung zurückgelegt werden, aber die Installation eines internen Qualitätsmanagementsystems (QM-Systems) sollte sich an den Grundsätzen der DIN/ISO 9000ff orientieren. Andererseits werden in verschiedenen Branchen zusätzliche, spezifische Listungen durchgeführt, die über die Anforderungen der DIN/ISO 9000ff hinaus gehen. Die Einführung eines QM-Systems kann schließlich auch handfeste betriebswirtschaftliche Vorteile mit sich bringen. Diese beruhen auf der Optimierung von Betriebsabläufen, die aufgrund der umfassenden Kontrollen vorgenommen werden können und vielfach die in den Produktionsprozessen oft noch vorherrschende Empirie durch fundiertes Basiswissen ersetzen. Kontrolle kann heißen, daß chemische und/oder physikalische Untersuchungen an Rohstoffen, Zwischenprodukten/Halbzeugen sowie fertigen Produkten neben der Kontrolle der Prozeßführung (z.B. Druck, Temperatur, Temperaturgradient etc.) durchgeführt werden müssen. Diese zusätzlichen Anforderungen verursachen zusätzliche nicht produktionsspezifische Funktionen. Dies steht im Widerspruch zu den Grundsätzen der Lean Production. Die Entscheidung zur Einführung eines QM-Systems stellt das Unternehmen vor die Alternative eine neue Nebenfunktion im Betrieb zu installieren oder diese Funktionen über Outsourcing abzudecken.

Im einem konkreten Beispiel bedeutet das, daß ein Produzent von Gebrauchsporzellan entweder die Porzellanmassen aus den Rohstoffen selbst herstellt. Dazu muß er die Zusammensetzung der einzelnen Rohstoffe kennen. Er erhält die Rohstoffe also entweder zertifiziert (!) oder er muß die Analysen selbst durchführen. Letzteres bedeutet, daß der Porzellanproduzent auch ein chemisches Labor als Nebenfunktion betreiben und Laborfachpersonal beschäftigen muß. Oder er bezieht die fertigen Porzellan-Massen, selbstverständlich zertifiziert (!). Damit ist das Geschirr noch nicht fertig. Das Porzellan braucht ein Dekor und eine Glasur. Zumindest bei neu am Markt einzuführenden Dekoren oder Glasuren muß dieses auf Schadstoffabgabe, also die gesundheitliche Unbedenklichkeit für die Endverbraucher untersucht werden. Auch hier müßte der Porzellanproduzent als Nebenfunktion ein chemisches Labor betreiben.

Das Beispiel Labor verdeutlicht die Problematik der nicht produktionsspezifischen Nebenfunktionen sehr drastisch. Bei der Installation oder der Aufrechterhaltung der Nebenfunktion Labor sind viele gesetzliche und betriebswirtschaftliche Faktoren zu beachten. Man muß sich bei der Durchführung im eigenen Haus überlegen, ob man die räumlichen Voraussetzungen bereits antrifft, verbessern oder vielleicht erst schaffen muß. Hier sei insbesondere auf die Richtlinien für Laboratorien hingewiesen, die zum Teil eine Nachrüstung der bisher bestehenden Laboratorien fordert sowie den Geltungsbereich von chemischen auch auf biologische und physikalische Laboratorien ausdehnt. Investitionen in die Nebenfunktion Labor von nicht unerheblichem Ausmaß sind die Folge. Diese Investitionen sind für ein kleines oder mittleres Unternehmen in Ihrem Umfang aber kaum tragbar. Und sollen doch Investitionen in die Nebenfunktion getätigt werden muß die Frage beantwortet werden, ob das dafür notwendige Know-How und die entsprechende Marktkenntnis im Unternehmen vorhanden ist. Ein weiteres Problem ist die erforderliche Qualifizierung und sinnvolle Fortbildung des Personals. Oder: Ist die Lagerung und der Umgang mit Gefahrstoffen einschließlich deren Entsorgung geregelt? Kann man die hochinstallierten und somit kapitalintensiven Räume mit den entsprechend hohen Folgekosten auslasten? Sind die Betriebskosten Wartungen, Reparaturen oder Ersatzinvestitionen akzeptabel? Und ist sich der Unternehmer bewußt, daß viele Aufgaben in den Nebenfunktionen mit Hilfe "provisorischer" Vorrichtungen erfüllt werden einschließlich der damit verbundenen höheren Risiken, auch Unfallrisiken? Die Liste der Probleme könnte fortgesetzt werden. 8 Bei der externen Vergabe hingegen kann man sich bei einem seriösen Institut darauf verlassen, daß die Untersuchungen nach dem neuesten Stand der Technik von hochqualifizierten Fachleuten durchgeführt werden. Neueste Gerätetechnik neben dem entsprechenden Know-How garantieren die erfolgreiche Durchführung der Untersuchungen. Das Kapital der Dienstleister in diesem Bereich ist die Kopplung Maschine/Fachkraft. Natürlich darf man die Probleme einer externen Vergabe nicht verschweigen. Die Güte und Präzision der Ergebnisse muß den Anforderungen des Produzenten genügen. Das kann jedoch in der Regel zumindest nach einer kurzen Vorlaufzeit vorausgesetzt werden. Zum einen ist sicher die Logistik ein Problem. Wie kommen die Proben unverzüglich ins Untersuchungslabor? Post, Paketdienste, Kurierdienste oder aber auch vom Dienstleistungslabor selbst durchgeführte Probentransportdienste bieten ein breites Spektrum an Lösungsmöglichkeiten. Eine andere wichtige Frage ist die nach der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungslabors. Kann dieses Labor alle benötigten Untersuchungen durchführen? Kann es über die Routineanalytik hinaus Untersuchungsmethoden sicherstellen, die bei einem Trouble-shooting notwendig werden? Liegen die Untersuchungsergebnisse schnell genug vor um eventuell notwendige, den Produktionsprozeß regulierende Maßnahmen ergreifen zu können? Ist das Labor auch zu außergewöhnlichen Zeiten verfügbar? Wie weit soll das Outsourcing betrieben werden, soll beispielsweise bereits die Probenahme vom externen Dienstleister übernommen werden? Und schließlich: Wie sieht es mit den Preisen aus?

Ein wesentlicher Vorteil der externen Vergabe ist, daß sowohl Rohstoffe wie Produkte von einem unabhängigen, neutralen Labor untersucht werden. Solche Analysen haben im Fall einer Reklamation einen ganz anderen Stellenwert gegenüber dem Lieferanten bzw. Kunden als im eigenen Haus durchgeführte Untersuchungen.

Vorbehalte gegenüber einer externen Vergabe beruhen sehr oft darauf, daß so sensible Betriebsinterna wie eingesetzte Rohstoffe oder Qualitätsdaten an Nichtbetriebsangehörige gelangen. Jedoch ist ein seriöses Institut Garant für strengste Vertraulichkeit. Es werden selbstverständlich weder Name des Kunden, erst recht nicht der Gegenstand der Untersuchung und schon gar nicht die Ergebnisse der Untersuchung nach außen gelangen. Das wird durch entsprechende betriebliche Organisation innerhalb des Labors sichergestellt. Von ganz besonderer Bedeutung ist dies, falls Arbeiten aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereich vergeben werden. Insofern muß das Geschäftsverhältnis zwischen Labor und Auftraggeber von einem besonderen Vertrauensverhältnis geprägt sein. Dies gilt in beiden 9 Richtungen, denn auch das Labor kann nur so gute Ergebnisse liefern, wie beispielsweise die Probenahme, die oft beim Auftraggeber verbleibt, den analytischen Anforderungen entspricht.

Und als letzter, jedoch nicht unwesentlicher Gedanke sei hinzugefügt, daß die Werbewirksamkeit externer, unabhängiger Analysen nicht zu unterschätzen ist. Sätze wie "Unter ständiger Kontrolle eines unabhängigen Instituts" verfehlen auch bei preiswerten Massenprodukten in Broschüren und Anzeigen sicher nicht Ihre Wirkung.

Im Rahmen der strategischen Ausrichtung von pharmazeutischen Unternehmen fokussieren sich diese immer häufiger auf bestimmte Bereiche. Innerhalb der Supply Chain ist es völlig unerheblich, ob Teile der Kette im eigen Haus gefertigt oder fremdvergeben werden. Viele Unternehmen definieren beispielsweise die Bereiche Research&Developement und Marketing als Kernkompetenzen und lagern umfangreiche Bereiche der Produktion, Distribution etc. an Dienstleister aus oder organisieren diese zumindest als eigene Profitcenter.

So sind Generikahersteller und Entwicklungsfirmen in ihren Überlegungen zur Nutzung von virtuellen Netzwerken am weitesten, da sie von Ihrer Grundstruktur her ohnehin mehr auf Dienstleister angewiesen sind und Kernkompetenzen wie Produktion, Forschung, Galenik etc. allein aus ihrer bisherigen Firmenhistorie oftmals nicht vorgegeben sind. Innerhalb der Prozesskette wird von vielen Firmen die In-House-Produktion dann bevorzugt, wenn es sich um patentgeschützte Produkt- und Technologieinnovationen handelt. Hierzu gehören nicht nur forschungsintensive Bereiche, sondern auch spezielle Fertigungstechnologien, die als Firmen-Know-How geschützt werden sollen.

Um eine strategische Allianz einzugehen, ist es wichtig ein sehr gutes Vertrauens- und Kommunikationsverhältnis aufzubauen und langfristig sicherzustellen. Dazu sind Regularien insbesondere in der pharmazeutischen Industrie unabdingbar. Verantwortlichkeiten müssen abgegrenzt werden, (z.B. Verantwortlichkeiten nach dem Arzneimittelgesetz), die Qualitätsüberwachung und damit die Beschaffungssicherheit mit spezifikationskonformer Ware ist für den Auftraggeber essentiell.

Auch im Falle der Produktionsauslagerung im Pharmabereich ergeben sich Kostenreduzierungspotenziale wie Verhinderung weiterer Investitionen, Vermeidung der Finanzierung von Leerkapazitäten, optimierte Nutzung vorhandener eigener Kapazitäten, Verbesserung der Produktivität.

Die Integration von Dienstleistern in die eigene Prozesskette bereitet bisher noch Schwierigkeiten. Grundvoraussetzung ist ein beiderseitiges Vertrauensverhältnis. Outsourcing funktioniert am besten, wenn eine Einbindung in vermeintlich interne Kommunikationsprozesse des Auftraggebers im notwendigen Umfang erfolgt, da nur so sichergestellt werden kann, dass vom Dienstleister selbst die Verantwortung für seine Funktion innerhalb der Supply Chain übernommen werden kann.

Das Beispiel Labor als nicht produktionsspezifische Nebenfunktion macht deutlich, daß im Rahmen von Outsourcing-Strategien in erheblichem Umfang Fixkosten in variable Kosten umgewandelt werden können. Es besteht die Möglichkeit ohne zusätzliche Kosten Produktionsresourcen zu schaffen. Die für die Nebenfunktion notwendigen Entwicklungen technologischer oder gesetzgeberischer Art müssen nicht mehr beobachtet werden. Der Spezialfall Labor kann darüber hinaus durch die extern von hochqualifizierten Fachleuten durchgeführten Prüfungen auch zu einem Imagegewinn führen.

Lean Production und Outsourcing sind sicher kein Allheilmittel. Inwieweit solche generalisierten Managementstrategien in jedem einzelnen, individuellen Unternehmen anzuwenden sinnvoll sind, muß jede Unternehmensführung für sich entscheiden. Sicher sind einige Gedanken dabei, die es wert sind daraufhin überprüft zu werden, ob sie ein Schritt für die Sicherung der Zukunft des Unternehmens sein können.